Bildungscontrolling einführen und professionell umsetzen

Kurs

In Stuttgart

870 € zzgl. MwSt.

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Beschreibung

  • Kursart

    Intensiv-Workshop

  • Niveau

    Fortgeschritten

  • Ort

    Stuttgart

  • Unterrichtsstunden

    16h

  • Dauer

    2 Tage

  • Beginn

    nach Wahl

Praxisorientiertes Konzept - Transferbegleitung

Als Instrument zur Erfassung der Wertschöpfung von
Bildungsprozessen hat sich innerhalb des Bereichs Personalcontrolling das Instrument des Bildungscontrollings bewährt. Viele Unternehmen führen Bildungscontrolling bereits
durch, um kostengünstige, bedarfsorientierte und qualitativ hochwertige Weiterbildung zu ermöglichen.
Bildungscontrolling meint nicht Kontrolle, sondern zielt auf erfolgsorientierte Steuerung der Bildungsarbeit ab. Es soll den Nutzen von Seminaren oder Trainings erfassen und festhalten,
um sie letztlich hinsichtlich ihrer Wirtschaftlichkeit zu bewerten und ggf. zu verbessern. Das Bildungscontrolling beantwortet Fragen wie:

• Wird mit der Bildungsmaßnahme das Erreichen der Unternehmensziele unterstützt?
• Kann der Qualifizierungsbedarf durch die Weiterbildungsmaßnahme gedeckt werden?
• Tragen die Weiterbildungsmaßnahmen zu einer Verhaltensänderung bei?
• Ist die Bildungsmaßnahme effektiv und effizient?
• Stimmt die Kosten-Nutzen-Relation?

Im Hinblick auf die betriebliche Aus- und Weiterbildung
ergeben sich daraus folgende Ziele:
• Durch eine adäquate Qualifizierung der Mitarbeiter das Erlangen strategischer Wettbewerbsvorteile
• Steigerung von Effektivität und Effizienz von Weiterbildung
• Koordination von Planung, Steuerung und Kontrolle der Weiterbildung
• Sicherstellung der zielgerichteten Qualifikation aller Mitarbeiter
• Schaffung von Transparenz hinsichtlich Weiterbildungskosten und –nutzen
• Integration der Weiterbildung in die Unternehmensplanung

In diesem Workshop steht im Mittelpunkt die Aufgaben des Bildungscontrolling gemeinsam zu erarbeiten. Sie sollen in die Lage versetzt werden, eigene Bildungsmaßnahmen zu planen, beurteilen, durchzuführen und in ein sachgemäßes Verhältnis zu anderen Zielgrößen und Kennzahlen zu setzen. Im Weiteren sollen Sie Entscheidungsgrundlagen aufbereiten und in Führungsgesprächen präsentieren.

Standorte und Zeitplan

Lage

Beginn

Stuttgart (Baden-Württemberg)
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70173

Beginn

nach WahlAnmeldung möglich

Hinweise zu diesem Kurs

Begriff Bildungscontrolling, Schritte des Bildungscontrolling erarbeiten. Handlungsanalyse, Bildungsanalyse, Bildungsbedarfsanalyse, Schritte zum Bildungscontrolling, Make or buy - Entscheidung, Kostencontrolling Zufriedenheit und Lernerfolg, Transfercontrolling Return on Investment, Arbeiten mit Kennzahlen Balance Scorercard

Personalcontrolling, Personalmanagement, Aus- und Weiterbildung, Ausbilder, Fach- und Führungskräfte aus der Betrieblichen Bildung

Das Seminar wird handlungsorientiert durchgeführt. Alle Entwicklungsschritte zur Umsetzung eines effektiven Bildungscontrollings werden aktiv bearbeitet

Fragen & Antworten

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Themen

  • Bildungscontrolling
  • Kompetenzentwicklung
  • Bildungsbedarfsanalyse
  • Evaluation
  • Lean Management
  • Bedarfsanalyse
  • Weiterbildungsmarketing
  • Make-or buy
  • Qualitätsmanagement
  • Berufspädagoge

Dozenten

Ralf Zimmerbeutel

Ralf Zimmerbeutel

Berufspädagogik und Soziale Arbeit und Erziehung

Inhalte

Bildungscontrolling und Lean Management

Das Bemühen des Controlling ist dem des Lean Management verwandt: In beiden Fällen geht es darum, sich auf den Wertschöpfungsprozess zu konzentrieren, alles zu tun, um ihn zu verbessern bzw. ihn zu fördern, und alles zu unterlassen, was ihm nicht dient oder ihm sogar schadet: Das wäre Verschwendung. Dabei hängt die Wertschöpfung nicht nur davon ab, dass tatsächlich Werte aufgewendet bzw. einem bestehenden Wert hinzugefügt werden. Denn Teil einer Wertschöpfung können sie erst werden, wenn es jemanden gibt, der bereit ist, diesen zusätzlich aufgebrachten Wert auch zu realisieren, d.h. ihn durch einen entsprechend höheren Preis anzuerkennen. Findet der mehr aufgewendete Wert diesen Preis nicht, ist er – verschwendet! Beispiel: Kugelschreiberhalter aus Platin veredelt das Schreibgerät zweifellos und machen seine Herstellung erst einmal vor allem eines, nämlich teuer; es wird also zusätzlicher Wert aufgewendet, um ein edleres Produkt herzustellen. Wenn es aber nun niemanden gibt, der den teuren Kugelschreiber mit Platinklammer kaufen will, weil Kugelschreiber in den Augen der Kunden keine Schmuck-, sondern Gebrauchsgegenstände sind, die man schnell auch mal irgendwo liegen lässt – dann ist durch die Platinveredelung wirtschaftlich überhaupt kein Wert geschöpft worden. Im Gegenteil, der aufgewendete teure Rohstoff wurde verschwendet; mit ihm wurde dann kein Beitrag zur Wertschöpfung geleistet (wenn natürlich auch der reine Materialwert bestehen bleibt, spürbar daran, dass dieserFlop den Hersteller viel Geld gekostet hat). Das Lean Management versucht im gesamten Unternehmen diejenigen Stellen zu finden, wo etwas Geld bzw. Leistung kostet, ohne dass daraus Wert geschöpft wird (sondern manchmal sogar Wert kostet), und sucht dann nach Wegen, diese Leistung zu vermeiden bzw. so zu verändern, dass sie wertschöpfend werden (oder zumindest die Wertminderung aufhört). Deshalb haben die „schlanken“ Manager überall die Lager abgebaut, weil der Kunde natürlich nicht bereit ist, unnötige Lagerkosten im Warenwert zu akzeptieren (und solche Kosten also ganz einfach nur den Gewinn des Unternehmens schmälern –verschwendete Leistungen!). Greift man auf den ursprünglichen Ansatz des „lean management“ zurück, dann heißt „schlank“ nicht einfach: „weniger Mitarbeiter und billiger“, sondern „schlank“ heißt: Konzentration auf das Wesentliche; alles Überflüssige weglassen und Konzentration auf das, was dem Kunden nützt und von ihm honoriert wird.

Ökonomisch bedeutet das: Konzentration auf den Wertschöpfungsprozess, und alles weglassen, was keinen Wert schafft bzw. sogar Wert vernichtet. Diese Grundsätze der „Konzentration auf das Wesentliche“ und des „Weglassens alles Überflüssigen“ haben in der Wirtschaft überall den Kundennutzen erhöht und Arbeitsbedingungen geschaffen, die zu relativ hoher Autonomie der Arbeitenden, großer Bedeutung der Arbeitsgruppe, Entformalisierung, Hierarchieabbau, ganzheitlicherer Arbeit usw. führten. Das Besondere dieses Ansatzes ist wohl, dass er konsequent wirtschaftlich argumentiert und nachweist, dass die bisherige bürokratisch-hierarchisch-tayloristische Arbeitsorganisation unter heutigen Bedingungen am Markt vergleichsweise unproduktiv ist, überall Verschwendung im großen Stil hervorbringt und nur wenig zur Wertschöpfung des Betriebs beiträgt und viel Wert vernichtet. Wesentliche Folgen für die Arbeitsorganisation sind die Einführung möglichst „flacher“ Hierarchien, Teamarbeit in selbstgesteuerten Gruppen, Ersetzen der Formalisierung der Arbeit durch Selbstorganisation und direkte Absprachen, leitbildorientiertes Arbeiten, Übertragung von Arbeitsaufgaben zur selbständigen Bearbeitung, „ganzheitliche“ Aufgaben zur Verminderung von Schnittstellenproblemen, Wiederverbindung von Planung, Ausführung und Kontrolle, konferenzartige Besprechungsformen u.ä. Insgesamt sind moderne Arbeitsorganisationen durch ein beachtliches Maß an Dezentralisierung, Selbständigkeit der Arbeitenden, individuelle Handlungs- und Entscheidungsspielräume und ein hohes Maß an Selbstorganisation im Team gekennzeichnet, wobei die einzelnen Organisationseinheiten differenzierte Strukturen ausbilden können. Mit dem Konzept der „internen Dienstleistungen“ für „interne Kunden“, der Entformalisierung der Arbeitsabläufe und der Orientierung an den Kernprozessen (Konzentration aufs Wesentliche) beginnt die klassische Pyramidenform der Hierarchie, sich umzukehren und auf die Spitze“ zu stellen: Die „Basis“ derer, die direkt wertschöpfend arbeiten, wird unterstützt und getragen von all denen, deren Aufgabe es ist, dafür zu sorgen, dass jene gut arbeiten können, und es ist deren Sachkenntnis überlassen, selbst im Team den besten Weg zur Lösung ihrer Aufgaben zu finden, während das Management nur den strategischen und wirtschaftlichen Rahmen setzt. Lean Management verfolgt 5 Prinzipien, um den Unternehmensprozess auf das „Wesentliche“ zu konzentrieren und Verschwendung zu vermeiden: Spezifikation des Wertes: Bevor man sein Bemühen an der 1. Wertschöpfung orientieren kann, muss man wissen, welchen Wert konkret man eigentlich erzeugen will und welchen nicht. Konzentration aufs Wesentliche heißt hier: Für welche Bedürfnisse genau sind wir da (Unternehmensziele), und wie genau sehen diese Bedürfnisse aus (Kundenorientierung)? Was wollen/brauchen unsere Kunden genau? Die Arbeit beginnt beim Kunden und seinen Bedürfnissen, nicht beim Anbieter und seinen Lieblingsideen.

2. Konzentration auf den Wertschöpfungsstrom: Hier geht es darum, inhaltlich wirklich das – und nur das! – an Leistung zu erbringen, was der Kunde auch wirklich braucht und möchte und damit auch honoriert. Mit diesem Prinzip wird die gesamte Wertschöpfungskette darauf abgeklopft, wo Leistungen mitlaufen, die nicht nötig sind, oder solche, die suboptimal sind.

3. Das Prinzip Flow: Nun wendet sich der Blick den Arbeitsabläufen zu und untersucht, wo er Schritte, Wendungen oder Umwege enthält, die eigentlich aus der Sicht des Kunden nichts verbessern, sondern genau so gut weggelassen werden könnten – und also weggelassen werden sollten. Manche „unproduktiven“ Tätigkeiten können zwar nicht vollständig ersetzt, aber sie können mindestens auf ein Minimum reduziert werden. Bevorzugt wird alles, was den Prozess einfacher, direkter, schnörkelloser und damit eben schlanker macht. Damit werden die „Wirkungsgrade“ der verschiedenen Faktoren gewaltig erhöht. Auf diese Weise fielen dem Lean Management nicht nur die überflüssigen Lager zum Opfer, sondern auch viele Hierarchieebenen und Führungsrituale.

Das Prinzip Pull: Die größte mögliche Verschwendung ist die 4. Bereitstellung eines Dienstes oder eines Produkts, das keiner kauft. Der gesamte aufgewendete Wert wird vernichtet. Unter Marktbedingungen scheint das schwer anders möglich zu sein, weil die Kaufentscheidung erst erfolgt, wenn die Ware gewissermaßen schon im Schaufenster liegt. Hier scheint also das Prinzip „Push“ zu gelten, bei dem dem Marketing die Aufgabe zukommt, irgendwie auch noch für die schlimmsten Ladenhüter einen Markt zu finden (wiederum hoher Aufwand, der zu Lasten der Wertschöpfung geht und eigentlich verschwendet ist). „Schlankes“ Denken sucht genau den entgegengesetzten Weg: Das Produkt, der Dienst werden nicht erst hergestellt und dann dem Kundenurteil unterzogen, sondern umgekehrt, erst wird mit dem Kunden gründlich darüber geredet, was er braucht und wie er es braucht, dann kommt es zum Angebot, und erst wenn der Kunde sich zum Kauf entschlossen hat, geht es an die Arbeit (so werden z.B. Automobile heute überhaupt erst auf Band gelegt, wenn die Kundenbestellung vorliegt). Das meint „Pull“: Der Markt, der konkrete Kunde mit seinem Bedürfnis und seinen Wünschen gibt ganz konkret, wörtlich den auslösenden Impuls für den ganzen Wertschöpfungsstrom – und wenn er diesen Impuls nicht gibt, kommt auch gar kein Wertschöpfungsstrom, keine Produktion und keine Dienstleistung zustande.

5. Das Prinzip Perfection: Optimierung der Wertschöpfung ist keine einmalige Aufgabe, sondern muss dauerhaft, immer wieder, kontinuierlich betrieben werden, zumal sich die Dinge ja auch laufend ändern. Deshalb müssen die Abläufe immer wieder kritisch hinterfragt und neue Gelegenheiten ergriffen werden. Das ist einerseits eine Frage des permanenten Lernens in der Organisation und zum anderen eine Frage der kontinuierlichen Qualitätsentwicklung, des „kontinuierlichen Verbesserungsprozesses“ als Aufgabe des Qualitätsmanagements, das sich letztlich also ebenso an der Wertschöpfung orientieren muss.

Für Bildungsorganisationen gelten diese Prinzipien sinngemäß und können von den Teilnehmern übertragen werden. Das Controlling bietet praktische Instrumente und Verfahren an, um bei diesem großen Prozess der Verschlankung der Organisation nicht auf Augenschein angewiesen zu sein, sondern mit handfesten Indikatoren und Kennzahlen arbeiten zu können, wo immer dies möglich ist. Seine Aufgabe zeigt in die gleiche Richtung: orientiert an der Wertschöpfung aufzuzeigen, wo Verschwendung vermieden und der Wirkungsgrad optimiert werden könnte.

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