Die 7 Todsünden der herkömmlichen Vertriebsvergütung - und wie es besser geht

Die dramatischen Veränderungen des wirtschaftlichen Umfelds bewirken ein neues Verständnis vom Mitarbeiter, seiner Aufgabe und seiner Rolle. Mitarbeiter sollen selbstständig und eigenverantwortlich handeln, vor Ort im Sinne des Unternehmens entscheiden. Ein hohes Maß an Flexibilität ist erwünscht und eine Orientierung an den Unternehmenszielen.

Wie sind in diesem Licht klassische variable Vergütungssysteme im Verkauf zu beurteilen?

• Sie sind langweilig, da auf die Basisleistung des Mitarbeiters mehr variable Einkommensanteile entfallen als auf seine Zielleistung. Mehrleistung lohnt sich nicht wirklich
• Sie konzentrieren sich einseitig auf ein Leistungskriterium (z.B. Umsatz oder Deckungsbeitrag) und vernachlässigen wesentliche weitere Aspekte (Deckungsbeitrag, Kosten, strategische Ziele, Produkt- und Kundenziele etc.)
• Variable Einkommensanteile sind oft zu niedrig und haben damit zu geringe Effekte auf das Verhalten der Mitarbeiter oder sie sind zu hoch und damit aus arbeitsrechtlicher Sicht unzulässig.
• Herkömmliche variable Vergütung ist oft ungerecht, da die Höhe des Mitarbeitereinkommens meist mehr von Zufälligkeiten abhängt (Gebietspotenziale), als von seiner persönlichen Leistung
• Klassische Leistungsvergütung ist meist reduziert auf einige wenige Mitarbeitergruppen und verliert das Ganze aus dem Auge
• Herkömmliche Provisionssysteme/Prämiensysteme sind unflexibel, da sie stets die gleichen Leistungskriterien vergüten und nicht offen sind für externe bzw. interne Veränderungen
• Traditionelle Systeme der leistungsorientierten Vergütung weisen keine teamorientierten Strukturen auf. Es wird ausschließlich die Leistung Einzelner vergütet, Vernetzungen finden nicht statt